?

Log in

No account? Create an account

Previous Entry | Next Entry

Наша работа — находить решения задач продвижения. Каждое такое решение не должно иметь уязвимостей. Когда мы считаем, что решение сильное — мы презентуем его Заказчику. Но далеко не всегда работа принимается с первого раза.

Многие знают, как трудно выдерживать критику работы, на которую потратил много сил. Непросто выслушивать замечания внимательно, присматриваясь к своей работе. «Синдром родителя» мешает смотреть на свой результат беспристрастно. Но этому нужно научиться.

Справиться с негативной реакцией на критику может помочь книга «Несмотря ни на что». Но эта книга о «неуправляемой критике», когда вашу готовую работу обсуждают без спроса.

Но что делать, когда у вас «не совсем готовая работа»? Только теория, предположение или набросок, которые нужно проверить. Нужно включать «управляемую критику». Привлекать к работе людей, которые будут целенаправленно искать ошибку в ваших предположениях. В мозговых штурмах такую роль называют «белым критиком».

Посмотрите интересное видео про одно медицинское исследование. Несмотря на то, что у врача были отличные данные, которые подтверждали все её теории, она работала в паре с коллегой, который был её антагонистом. Его задача состояла в том, чтобы доказать, что она ошибается.






Необходимо найти конфликт внутри «подозреваемой» теории. Невозможность доказать, что ты не прав, даёт уверенность в том, что ты прав.

Когда мы не допускаем «критиков» к своей работе, когда мы делаем себя неуязвимыми снаружи, мы делаем себя уязвимыми изнутри. Мы начинаем использовать ложные теории и разрушать себя сами.

Этот подход работает не только в проверке наших решений. Он применим и при формировании бизнес-команд. Нам нужны Партнёры, которые думают, а не поддакивают. Нужно преодолеть нейробиологический позыв выбирать людей «как я» (кстати, об этом же и модель Адизеса PAEI).

Потому что цена ошибки отдельного человека в личном «жизнепланировании» наносит небольшой ущерб. А ошибки организаций, в том числе и по «молчаливому согласию несогласных» приводят к катастрофам. Потому что люди внутри организаций боятся конфликтовать.

Нужно относиться к конфликту, как к способу мышления. Большинство катастроф происходит не от недостатка информации, а от нежелания обсуждать проблемную ситуацию. Все видят проблему, но никто не решается озвучить её.

Когда мы находим в себе мужество указать на проблему, мы даём шанс людям рядом с нами найти её наилучшее решение.

Совет дня.
Попробуйте упражнение для аспирантов Делфтского университета (Нидерланды). Назовите пять утверждений, которые вы готовы защищать. Неважно, из какой области они будут (пусть только это будут не аксиомы). А потом предложите кому-то найти в них уязвимость. Приготовьтесь аргументированно отстаивать свои убеждения и научитесь не видеть в этом попыток уязвить вас лично.


Latest Month

Апрель 2017
Вс Пн Вт Ср Чт Пт Сб
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      

Метки


Rambler's Top100





Рейтинг блогов
Разработано LiveJournal.com
Designed by Lilia Ahner